文献探讨:员工绩效评估的定义

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    第二章 文献探讨。
   
    企业的管理无非就是规划、组织、领导、评估及控制五大项目[20],其中评估的工作主要是在针对企业在(1)规划其目标、(2)设计及调整其组织以执行该目标、(3)进而在经过一段时间的领导与执行后,(4)针对其所执行的结果与当初设定的目标做一评估,此评估作业除了企业最重视的财务面表现外,与员工关系最密切也最直接可以感受得到的就是公司每年、每季甚至每月进行的员工绩效考核,以下先针对员工绩效评估的定义、目的、内容作一说明,其次,再对于目前企业现行作法做一探讨。
   
    2.1 员工绩效评估。
   
    2.2员工绩效评估的定义。
   
    员工绩效评估(performance appraisal),主要是用来对员工工作能力的一种评定,又称为员工考核、绩效评等、员工评估、功绩评等、绩效评监[1]、以及绩效回顾与结果评论;而英文的类似名词诸如 Merit Rating, EmployeeAppraisal, Performance Rating, Personnel Rating, Performance Evaluation,Efficiency Rating [6]等等,除了名称上的多种表达方式的外,在员工绩效评估的定义亦有多种不同的解释,兹将的整理如表 2-1 所示:
   
    上表中可得知各学者大致上认为员工绩效评估是有系统的评定组织内的员工在工作贡献的价值、工作品质或数量及发展潜力上个别的差异与优劣,以提供相关部门做为员工调薪、工作变动、教育训练与绩效改善的依据,进一步使管理者能进行客观的人力资源决策;整合上述各学者的观点,员工绩效评估的定义即为组织定期与不定期地对员工的工作能力与表现进行有系统的评定,做为衡量、激励与发展组织人力的基础,其最终目的与精神是让企业与员工两者皆能获得双赢的结果,即组织获利与员工个人的成长。
   
    2.3 员工绩效评估的目的。
   
    绩效评估的目的在于得知员工实际绩效的表现,并了解其与组织所设定的绩效目标是否有差异;任何一个组织或公司,必然会在设立、营运、及成长的过程中,设定短、中或长期目标,而当一定时间后,领导者或管理者要了解或评量部门及组织是否达到原先设定的目标,因此,即会设计出一些标准或方法来测度所属从业人员的工作绩效,再根据评量结果奖惩员工、调整营运策略、规划组织、调动人事等,此即绩效评估的目的。
   
    Drucker[12]指出「管理工作的基本要素的一就是衡量与评估,管理者建立尺度,对于组织和组织内的绩效而言,很少有因素像它那麽重要」,即表示了绩效评估的于一个组织的重要性。
   
    Rowland[20]认为一个企业应从组织面、主管面和个人面探讨绩效评估的目的,首先,就组织面而言,绩效评估可达到提供回馈部属,以使其知道他表现的如何,帮助主管做人事上的决定,并提供方法以警告不称职的员工,进一步辅导和指导部属,使其改进绩效并发挥其未来潜能;其次,对主管而言,绩效评估可提供一可供参考资料,做为对每一位员工工作安排上的调整,表达对部属的绩效表现看法,做为找出提高未来绩效的参考;对个人而言,绩效评估可以做为员工自我发展与改进的依据,并能正确的朝向与组织一致的目标努力。
   
    其次,Kollec[8]认为绩效评估的目的可归为两项,其一为控制目的,即以其结果做为员工升迁、调职、辞退、及调薪的依据;其二为规划目的,主要在满足员工的自我需求,提供其机会以实现自我。
   
    再者,Willian and Mckinnon[29]则指出绩效衡量的目的有七项:(1)衡量与判断绩效、(2)使个人绩效与组织目标相结合、(3)培养部属的能力、(4)激励部属的士气、(5)强化主管与部属的沟通、(6)作为调薪和升迁的基础、以及(7)作为组织控制与整合的工具。
   
    综上所述,绩效评估的目的在于当组织为达成某项目标时,为该项目标进行(1)规划工作、(2)组织相关人力以执行该项规划以达到目标、(3)领导组织内的人员以达成该项目标等三个步骤后,即需进行(4)控制,而控制的基础即是绩效评核,因此,就组织面、管理面来看,绩效评量的目的在于衡量组织内的人员是否依照设定的目标执行工作?是否有达成预期的进度?以做为下一期工作推行的依据;而为使组织内的人员均能朝着组织所设定的目标努力,即须有激励的措施,例如:奖惩、调薪、绩效奖金、升迁等相关政策。是故,绩效评估的目的,以组织的角度来看,是用以评量人员、部门(Local)的表现与绩效是否与组织(Global)期初所设定的目标一致;而就个人的角度来看,其目的则是做为员工工作表现回馈的系统以及奖惩的依据。
   
    2.4 绩效评估的内容。
   
    员工绩效评估内容在 1940 年以前,其着重在员工人格的一般特质与能力;在 1950 年以后,转而重视评估员工的行为与产出结果,以员工应该做什麽或完成什麽为评估的重点[7][29].
   
    上述做法并无不当,只不过此项作业攸关企业内所有员工的考核,其公平性即相当重要,要达到此公平性的要求,其考核表中各项评量准则的选择是否适当及足够?各准则所占的权重是否适合所有属性的人员?最后用来计算总绩效值的方法是否公平?等等事项,均需仔细考量,否则人员将无所适从或表现与预期有明显落差,因为员工将依组织所设定的考核项目及权重而有不同的表现(You tell me how you will measure me, I will tellyou how I will act.)。
   
    Robbins[23]认为员工绩效评估的内容常见的准则有三种,首先是任务成果,用于工作的成果比过程重要的情况;其次为工作行为,用于管理者很难从特定的成果中厘清个别员工贡献度时;其三为员工特质,是最被普遍使用的准则,然而所衡量的特质和工作绩效未必有直接关系。
   
    2.5绩效评估的方式。
   
    依据王国钦[2]等整理 Murphy 及 Cheveland[19]、Sherman et al[20]所发表的绩效评估尺度方法和优劣点包括:
   
    1. 图示法(Graphic rating scales)。
   
    依据评估者的判断建立评估架构,衡量受评者在某一绩效构面的表现;由于评估者的评判标准不一,易流于主观且以优、中、劣等记录评估结果,易陷于二值逻辑。
   
    2. 定向尺度法(Behaviorally anchored rating scales)。
   
    藉工作分析组成评估构面,以标准化程序强调观察行为,评估期间持续记录被受评者行为,协助评估者推论其行为表现。此法虽比图示法客观,仍遭质疑。
   
    3. 混合尺度法(Mixed standard scales)。
   
    明确地定义评估构面以简化受评者的任务,评估者须比较受评者与标准样本的差异,并赋予优、中、劣等评价语词,评估者的认知差异将导致衡量尺度缺乏客观标准,评估分数的转换方式也无定则,易流于主观性评估。
   
    4. 行为观察法(Behavior observation scales)。
   
    要求评估者扮演观察者(中立)角色而非评断者,此法运用混合尺度法优、中、劣的评分等级,两法差异在于所运用的评判方式不一,亦易因主观性过强而流于传统二值逻辑。
   
    5. 行为贡献评估法(Performance distribution assessment)。
   
    评估者依据个人判断来推论行为,并以数值资料显示评估结果,可能囿于工作成果难计量且行为证据不足,导致评估者无法客观地执行评估任务而流于二值逻辑。
   
    6. 员工比较法(Employee comparison methods)。
   
    细分为评分法(rating)与评比法(ranking);例如:强迫分配法以适当的分配比例,防止考评者偏高或偏低的评价现象。然而,该法以优、中、劣三等级表示绩效结果,但因评价的标准不一,易流于主观。
   
    由于绩效评估本是一相当主观的行为,不同的评估者会产生不同的评估结果,因此绩效评估究竟由谁来执行,仍有许多争议,其中最常见的绩效评估方式有自我评估法(Self Appraisal)、主管评估(Supervisor Rating)、委员会评估(committee Rating)、矩阵式评估法(Matrix Rating),以下就这几种评估方式的定义与适用时机加以说明:
   
    1. 自我评估。
   
    针对员工本身在工作期间的表现或根据绩效指标评估其能力和潜能,以设定未来目标;其适用于以员工发展为主的评估制度,特别适用于单独工作或拥有特殊专业技能的员工。
   
    2. 主管评估。
   
    由员工的直属上司进行员工的绩效评估工作;适用于单一评估用途的评估作业,如主管只扮演监督者的工作。
   
    3. 委员会评估。
   
    由组织组成一常备性的绩效评估委员会来评估员工绩效;适用于组织评估员工潜能,做为人事升迁、甄选的参考。
   
    4. 矩阵式评估。
   
    因组织常会有一些临时性跨部门的专案,因此由每位曾领导的专案领导人对员工来进行绩效评估;此法适用于临时性、矩阵式组织或跨部门的专案。
   
    综上所述各种绩效评估方法中,目前业界所采用的多为上述定项尺度法及员工比较法两者混合,虽该方法相当主观,但也较易执行。

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