我国企业品牌战略的问题探讨

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  摘  要:随着我国市场经济 的发展 和改革开放的不断深入,我国的企业 面临着更加激烈的竞争和挑战。企业的竞争已不仅仅是产品质量、服务、信息的竞争了,实施企业品牌战略已是企业必然的选择。本文就企业品牌、品牌战略的意义和作用以及我国企业品牌战略缺陷做了一些简要的分析。并提出了实施品牌战略的一些对策建议。后面对企业和品牌战略模式总结的关注点在于企业和品牌专业化程度、聚焦深度与广度,更适合于成熟企业的发展战略方向探讨。希望能对企业和品牌战略研究的同仁、正在为企业发展战略困惑的企业家给予启发。

  关键词:品牌 ; 品牌战略 ; 品牌规划

  Our country enterprise brand strategy of

  Abstract: with the development of market economy in China and the further reform and opening, China's enterprises are faced with more intense competition and challenges. The enterprise competition has not only is the product quality, service, information competition, implement enterprise brand strategy is already enterprise inevitable choice. The article discusses the enterprise brand, brand strategy and the significance and functions of the Chinese enterprises brand strategy defects made some brief analysis. And puts forward the implementing brand strategy of some countermeasures. Faced with a enterprise and brand strategy mode summary concerns in enterprise and brand specialization degree, focus on depth and breadth, more suitable for mature enterprise's development strategic direction is discussed. In hopes of enterprise and brand strategy research staff, is for enterprise development strategy confused entrepreneurs gives inspiration.

  Keywords: brand strategy brand planning

  目  录

  1绪论

  2 企业品牌形成的背景及作用
  2.1企业品牌形成的背景
  2.2品牌的作用
  2.2.1 有利于产品参与市场竞争 
  2.2.2有利于提高产品质量和企业形象

  3 企业品牌战略意义
  3.1品牌战略的定义
  3.2企业实施品牌战略的意义
  
  4 我国企业品牌战略存在缺陷及原因分析
  4.1对品牌战略内涵认识不够
  4.2理论与实际操作经验不足导致战略选择失误
  4.3品牌战略的组织和实施存在困难

  5 企业如何在实际工作中实施品牌战略及其对策
  5.1树立强烈的品牌战略意识
  5.2选准战略品牌的市场定位
  5.3加大对已有品牌的保护力度,实行品牌联合
  5.4运作资本经营,创新产品销售模式
  5.5营造良好的企业文化氛围和开发环境

  6 企业的品牌战略内生性因素和核心竞争力
  6.1(经济)理性人假设下的内生性因素
  6.1.1企业核心能力的资源基础论
  6.1.2企业核心能力的能力基础论
  6.1.3内生性企业核心能力理论的整合-知识基础论
  6.1.4企业文化
  6.1.5企业政治

  7 企业品牌多元化扩张战略分析
  7.1三种企业品牌多元化扩张战略

  8 适合中国企业和品牌战略发展的3种典型模式
  8.1专业聚焦式
  8.2品牌家族式
  8.3行业聚集式

  结 论

  参 考 文 献

  致 谢

  1 绪论

  给品牌取名是一回事,培育一个品牌却是另一回事。企业有了属于自己的“牌子”,如何使其成为一个众人皆知、被人认可的“品牌”,这正是企业需要探讨的问题所在。企业若想拥有真正属于自己的品牌,必须做到:一是在顾客看来,该品牌确实独具特色,而且顾客很重益;二是该品牌能够为顾客带来情感或功用方面的某些利益;三是品牌能够始终如一地履行自己的承诺。全球闻名的可口可乐曾经有一句非常响亮的广告词:Enjoy it everywhere in the world!世界所到之处就会有可口可乐的足迹!这句简短的广告词不仅仅体现出产品的特色,更能体现出企业对顾客的一种永久性承诺--“您随时随地都可以享受到我们的产品,我们的服务”.可口可乐公司的成功对我们国内企业来说,其成功的产品品牌战略是非常值得借鉴和学习的。可口可乐的实例经验表明,品牌决策的正确、品牌设计的科学 、品牌保护的得力对成功经营企业影响重大。

  是企业以品牌的营造、使用和维护为核心,在分析研究自身条件和外部环境的基础上所制定的企业总体行动计划

  2 企业品牌形成的背景及作用

  2.1企业品牌形成的背景

  中国 自从推行经济改革,对外实施经济开发以来,这个拥有世界五分之一人口的庞大市场,便引起了许多先进地区的企业家的兴趣,纷纷为他们的产品在中国建立了桥头堡。这些国外牌子的产品,凭着它们独有的物质,再配以排山倒海般的推广活动,很快便对中国牌子的产品构成了严重的威胁。

  但从另一个角度来看,中国进行经济改革的最终目标,是要建立一个社会主义市场体制,引入竞争,为企业注入活力。对企业来说,就是要在市场竞争中求存、求胜。中国要从一个以卖方为主导地位的封闭市场,演化成为要面对竞争的局面,已经是不可逆转的事实。邓小平同志在1992年视察南方时曾指出:“我们应该有自己的拳头产品,创出我们中国的名牌,否则就要受人欺负。”中国企业必须多方位地推展企业形象、企业品牌、企业战略等一系列的文化和市场营销体制建设,创立有中国特色的名牌。而这也是和整个国民经济高质量的发展紧密结合在一起的。

  2.2品牌的作用

  2.2.1 有利于产品参与市场竞争

  首先是品牌具有识别商品的功能,为广告宣传等促销活动提供了基础,对消费者购买商品起着导向作用。其次,有法律保护 的商标专用权,将有力遏制不法竞争者对本企业产品市场的侵蚀。第三,商誉好的商标,有利于新产品进入市场。第四,名牌商品对顾客具有更强的吸引力,有利于提高市场占有率。

  2.2.2有利于提高产品质量和企业形象

  品牌是商品质量内涵和市场价值的评估系数和识别徽记,是企业参与竞争的无形资本。企业为了在竞争中取胜,必然要精心维护品牌的商誉。对产品质量不敢掉以轻心,害怕砸自己的牌子。创名牌的过程必然是产品质量不断提高和树立良好企业形象的过程有利于保护消费者利益。品牌是销售过程中,产品品质和来源的保证,有助于消费者购买自己偏好的品牌,以得到最大的满足。当产品质量出现问题时,有助于消费者的损失得到补偿。

  事实证明,一个享有盛誉的品牌,将是企业一笔巨大的财富 .在世界上,品牌价值雄踞榜首的Marllboro,其市场价值高达210亿美元,第二位的Coca Cola为240亿美元。我国着名品牌“红塔山”以100亿元人民币夺冠。这固然是企业长期经营的成果,更是由于产品质地优异和市场营销组合的得当。经验表明,品牌决策的正确、品牌设计的科学、品牌保护的得力对企业经营成功有十分积极的作用。

  3 企业品牌战略意义

  3.1品牌战略的定义

  品牌策略在企业经营运作中的地位和重要性日显突出,品牌战略,顾名思义,是企业以品牌的营造、使用和维护为核心,在分析研究自身条件和外部环境的基础上所制定的企业总体行动计划。品牌作为一种经济形态要受制于一定的社会经济条件。因此,品牌战略在企业经营管理中的地位迅速上升有其深刻的社会和经营背景,品牌战略的发展历程也反映了市场经济的演变历程。商品经济初期,生产力水平较低,卖方市场特征突出,消费者的消费行为简单,没有必要强调产品与服务的外在特征,因而生产经营主导着企业管理,产品的品牌化程度较低。买方市场的发展引发了消费革命,企业和产品的趋向则要求开发产品功能之外的能使消费者动心的异质特色,品牌的文化标识功能得以彰显,品牌战略初露峥嵘。由于市场发展的反复和不平衡性,早期的品牌仅仅是市场营销的基本工具,甚至仅仅处于营销策略层次。即使企业进入旧战略经营后,企业管理仍紧紧围绕营销的四大要素--产品、价格、地域、促销,品牌战略与企业组织战略、人才战略、投资战略、产品战略、技术战略、跨国经营战略等并列齐观,成为企业诸多战略选择的一种。现代 生产力的发展推动了市场的信息化进程,市场的主动权从企业进一步转移到消费者手中,企业沦为市场第二主体,市场配置资源的效率愈加依赖和取决于自身信息化程度高低,企业传统的经营管理方式面临严峻挑战。

  3.2企业实施品牌战略的意义

  一般在战略业务单位或企业层面才有品牌战略,其前提要么是有多个产品种类或产品品种,要么就是新推出的产品,而且,是否采用品牌都是企业或战略业务部门的战略性考虑,有其特定的战略意义。常见的品牌战略组成有三种:产品组合品牌策略、多品牌策略、联合品牌策略。在产品组合品牌中,值得一提的是地产业的万科就用过“万科城市花园”、“万科星园”、“万科紫金苑”、“万科广场”等品牌名称。这种品牌策略也被称为家族品牌策略。在多品牌策略中非常值得一说的是宝洁公司,在同一产品种类下,企业可能针对同一目标市场或特定目标市场采用数种品牌,如宝洁公司旗下的五个不同品牌:海飞丝、飘柔、潘婷、润研、沙宣、伊卡璐。还有像联合品牌策略,例如广东美的与东芝就合联推出过“美的--东芝”,蒙牛与友之友奶业在汉共同打造的“蒙牛--友之友奶品系列”.

  一般来说,品牌战略的目标主要有四个:借用已有知名品牌而拓展市场、满足经营多元化或并购后品牌管理的要求、抵御或参与竞争、细分市场而重新定义行业运作模式。创立、培育一个品牌实在不易,打造一个知名品牌更是难上加难,而且培育品牌的投资也不菲。因此,品牌的投资在企业往往都被视为了长期投资,并不能满足企业的短期战略目标的需要。已有知名品牌很容易被消费者所接受或认可,即可以满足产品迅速拓展市场的需要,又可将品牌资产物化成现实的利润,于是,借用已有知名品牌而拓展市场就成为了许多企业的选择。例如早期的“琴岛--利勃海尔”就是借用了德国利勃海尔公司的知名品牌;万科地产在全国拓展就是极大的利用了“万科城市花园”这一知名地产品牌。多元化是企业做大做强的主要选择之一,在进入一个全新的领域之时,面对的消费者可能与原有品牌大不一样,也有可能是雷同或相似,这时的品牌作为一种经济形态要受制于一定的社会经济条件。因此,品牌战略在企业经营管理中的地位迅速上升有其深刻的社会和经营背景,品牌战略的发展历程也反映了市场经济的演变历程。

  略考虑有可能是沿有已有的品牌,例如TCL就凭借着TCL电话的成功迅速推动了TCL彩电和手机的发展。这种品牌策略在国内比较常见,当然,企业名称加产品种类名称也是可以考虑的选择;圆圈外,企业也会重新创立品牌。有时一些企业为了抵御竞争而不得不推出新的品牌来应付,例如为了能参与低端市场的竞争,现有的中高档空调品牌“科龙”、“容声”受到价格的打击,广东科龙公司在2003年便推出了康拜恩这一针对低端市场的消费产品品牌。在细分市场而重新定义行业动作模式的品牌策略中,精明的联想就不得不提了。1992年,联想用1+1这个品牌首次提出了“家用电脑”这个概念,将原来毫无区别的电脑分为“家用”、“商用”,重新定义了行为市场的动作模式,并生生将国外品牌挤出了“家用电脑”的圈子。

  4 我国企业品牌战略存在缺陷及原因分析

  改革开放三十年来,中国商品市场已从卖方市场变为买方市场,许多企业提出了品牌战略建设。品牌战略是指将品牌作为核心竞争力,以获取差别利润与价值的企业经营战略。其本质是创造差异化的竞争战略,使企业在产品、技术与服务日趋同质化的社会背景下,谋求以品牌创造差异化来占领市场。我国企业的品牌战略主要存在以下几方面的缺陷:

  4.1对品牌战略内涵认识不够

  我国相当多的企业简单地认为品牌战略只不过是给产品取个好听的名字,拍个好广告,然后在主要媒体如CCTV上砸大钱打广告。其实做广告仅仅是一种营销策略,并没有到达品牌战略的高度,自然也很难提高企业的竞争力。如当年的标王:孔府宴酒、秦池、爱多企业在央视花巨资打广告努力提高品牌的知名度,但到后来终究是因为没有真正的理解品牌战略的内涵,忽视了提高品牌的美誉度,经营策略和管理方式存在缺陷而使品牌的畸形发展,最终轰然倒地。

  4.2理论与实际操作经验不足导致战略选择失误

  中国企业品牌的推广,通常都是在品牌前期知名度的推广上不惜重金,可是一旦品牌家喻户晓之后,就不知道如何继续维护和提升品牌形象了,如三鹿奶粉事件导致其破产。在具体应用品牌战略时常脱离企业所在行业实际。比如说许多食品饮料业中大公司如娃哈哈、统一、康师傅、旺旺等采用品牌宽化战略,在一个大品牌的统帅下,产品发展到各类饮料、奶制品、罐装食品等多种领域,但随着单一品牌下产品类别的扩展,品牌的空心化现象越来越严重,导致品牌核心价值含金量的降低。而喜之郎专注于做果冻,采用品牌窄化战略,市场份额多年高居60%以上,就取得了巨大成功。

  4.3品牌战略的组织和实施存在困难

  我国许多企业的品牌战略之所以失败,就是因为在组织和实施时存在严重的问题,主要表现为:第一,品牌战略在规划的组织构架难以上升到战略高度,许多企业的年度规划中根本就没有品牌战略规划这一项。第二,品牌管理人员认识存在误区。由于品牌战略在国内的研究处于起步阶段,能够真正了解品牌战略的运作并有实际规划能力的专业性人才很少。一些公司市场部的品牌经理、产品经理们以为品牌战略就是如何打广告如何搞促销,缺乏专业性。并且品牌规划中不重视长期投资收益,充斥着急功近利行为,而忽略了品牌的生命线--质量。

  5 企业如何在实际工作中实施品牌战略及其对策

  5.1树立强烈的品牌战略意识

  企业的高层领导者要通过学习现代企业营销管理知识,了解国内与国际行业发展形势,积极实施和推进本企业的品牌战略。只有深刻认识到实施品牌战略的重要性,才能使企业在激烈的行业竞争中夺得更大的市场份额,才能求得企业的长期生存与发展。才能塑造出在国际上扬名中外的国际着名品牌,才能为国家、为民族做出应有的贡献。所以我国企业家应肩负起自身的历史使命,树立强烈的品牌开发战略意识,以高度的政治责任心和紧迫感实施和推进本企业的品牌战略。

  5.2选准战略品牌的市场定位

  市场定位是指确定目标市场后,企业将通过何种营销方式、提供何种产品和服务,在目标市场与竞争者以示区别,从而树立企业的形象,取得有利的竞争地位。实施品牌战略就是在社会化大生产中商品显着同质化的背景下,企业通过市场调查,从本企业的实际状况出发,专注于在特定领域开发一、二个品牌并使之体现出异质性,而这一异质性是要根据市场的消费需求来开发的,意味着要紧跟市场走。如饮料行业中的可口可乐、百事可乐;奢侈品产业中的劳力士手表;汽车消费品行业中的宾利、劳斯莱斯等都是非常成功的,值得中国企业认真学习。

  5.3加大对已有品牌的保护力度,实行品牌联合

  对于中国已有的品牌,我国企业应从以下两个方面加强保护:第一,加强相关法制建设,使品牌持有人维护自己合法的权利不受侵害。第二,努力学习国外有关商标注册的法律知识及国外对于侵权行为的处理过程,为以后开拓国外市场进而使中国品牌能够成为世界品牌提前做好准备工作。品牌联合是指两种或两种以上的企业品牌,通过相互联合,相互借助而形成的一种独特的品牌,以实现整体大于部分之和的效应。品牌联合不仅更好的表明了产品的品质或特性,而且实现了优势互补与资源共享联合,从而更好地提高品牌的知名度。比如“索尼-爱立信”这个新品牌就获得了巨大的成功。

  5.4运作资本经营,创新产品销售模式

  为了加快品牌开发的步伐,国际化企业的通行的做法是运作资本经营,其形式是通过兼并、收购、转让、特许经营、有偿使用等方式,嫁接和引进国际国内现成的品牌。我们要从企业的具体情况出发来确定是运用资本经营去收购、兼并别人的品牌,还是将自己的品牌运用资本经营转让、有偿使用、特许经营出去。为了扩大品牌领域,在销售模式方面,可以采用“找区域代理合作,以较低价格让利于代理商,并出卖代理权”的模式来拓展产品的销售区域,从而能够随时获得市场前沿的第一手需求信息,更好地满足消费者。

  5.5营造良好的企业文化氛围和开发环境

  商业企业实施和推进品牌战略不是轻而易举的事。企业内部的文化建议对鼓舞员工、稳定人才、引进人才都是非常重要的因素之一。在创建品牌战略的时候,对于企业文化的建议就显得更加重要。应把这一决策贯彻到全体员工中去,发动群众参与企业精神和文化的塑建,除了企业的内部环境之外,还要有一个优良的外部环境。特别是在我国这样刚刚走向市场经济的条件下,过早地失去政府行为是不行的。首先商业企业实施和推进品牌战略要争取到政府的政策扶持。其次是争取到一个好的市场环境。通过政府有关部门的协调,打破目前尚存在的地方保守、垄断、割据等“围墙”.最后是寻求法律 保护神。品牌开发,是一个实实在在的知识产权,是知识经济。知识经济离开了法律的保护,不是夭折,就是会流失。所以,依靠政府的支持,营造一个知识产权的法律保护环境,将是实施品牌战略的一个十分重要的工作。

  6 企业的品牌战略内生性因素和核心竞争力

  6.1(经济)理性人假设下的内生性因素

  战略管理中关于“理性人”的假设最早来源于亚当·斯密(Adam Smith)关于“经济人”的论述。在这样的假设前提下企业作为一个决策主体在制定企业战略时是完全理智的,不会感情用事,也不会在各种影响条件下盲目的跟随“乐队花车(Bandwagons)”(Abrahamson,1993),而是在判断企业自身的实际情况和外部环境的前提下,做出最有利于企业取得竞争优势的决策。在本文的讨论框架下,从企业“理性人”的假设出发,就要求企业考虑自己能干什么?精于干什么?换句话说,企业必须准确定位内生性的核心能力。

  6.1.1企业核心能力的资源基础论

  Penrose在其成名之作《企业成长理论》中第一次提出:企业是一系列资源的集合体,这些资源具有一系列潜在的生产性服务功能,并通过一定的行政框架将它们汇聚到一起企业(Penrose,1959),并由此将学界对企业战略研究的重点从之前的企业外部(Porter战略定位等)转向了企业内部,而Penrose在此所提到的“资源”也被后人进一步解释为实体资源、人力资源和组织资源(Barney,1991)。资源基础论的观点的在其后很长一段时间内受到学界的广泛关注。

  另一方面,资源基础论的核心假设是:企业竞争优势来源于具有异质性特征的企业核心资源,所谓的异质性主要包括价值性、稀缺性、难模仿性和不可替代性,正是由于这些异质性的核心资源形成了某种被模仿或者复制的隔离机制,从而保持了企业竞争优势的可持续性。而也是这样的前提假设最终瓦解了整个建立在资源基础论上的企业核心能力理论。正如Leonard-Barton提到的建筑在这些异质性资源(尤其是那些专有性较强的资源)基础上的企业核心能力同时也在动态的环境中构筑了企业的核心刚性,从而降低了企业的战略优势(Leonard-Barton,1992)。尽管如此,企业所拥有的核心资源不可否认是企业在制定其战略过程中不可忽视的一项重要的内生性因素。

  6.1.2企业核心能力的能力基础论

  企业战略理论内生性因素的另一个学派是以Prahalad于1990年在《哈佛商业评论》上发表《企业的核心能力》一文作为正式标志的能力学派。经过大量学者的探讨,现在的能力基础论的观点基本上可以归为两派:一种是从核心能力的构成要素来定义核心能力,认为企业核心能力是指企业的研究开发能力,生产制造能力和市场营销能力;另一种则着重从核心能力的知识特性方面来定义它,即从知识能否被外部获得和模仿来定义企业核心能力,认为专有知识和信息是企业能力的基础,学习是提高企业核心能力的重要途径。同时,近年来也有很多学者关注到了企业的动态能力(Teece,1997)成为企业能力基础论的有一个发展方向。

  6.1.3内生性企业核心能力理论的整合-知识基础论

  企业的资源基础论和能力基础论均源自对于企业内生性战略因素的研究,但这两个学派之间的关系却不是很融洽,Eisenhardt就在其一项研究中试图推翻能力基础论的观点(Barney,1991;Conner & Prahalad,1996;Nelson,1991;Peteraf,1993;Wernerfelt,1984、1995)并提出在动态环境下适用的修正的资源基础论,主张企业的能力是依附于特定企业资源的企业而产生的(Eisenhardt,2000)。

  那么如何看待两者的关系?竞争优势的背后究竟是什么?这些问题直到格兰特提出企业是知识的集合体才得到了较好的解决。以他为代表的知识基础论学者主张:资源基础理论和能力基础理论最终都将走到了企业知识理论这一轨道上来,组织知识尤其是隐性知识,是企业核心能力基础,核心能力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系

  6.1.4企业文化

  所谓的企业文化是指企业的员工所共享的一套价值观和信念体系(Stephen P. Robbins),他和企业的成长历史有关,企业文化的产生甚至可以追溯到企业成立之初,与企业领导人的特质有关,有较强的路径依赖性。另一方面Stephen P. Robbins也通过实验证明大约只有40%的工作价值观是遗传获得的。这也证明了企业文化的具有长期稳定性。企业文化对企业战略的影响主要源于其对企业成员行为模式和心智模式的塑造过程,从而长期影响企业可选择的战略范围。

  6.1.5企业政治

  企业中的政治一般和企业中个人或团体掌握的权利有关。而所谓的权利是指个人或团体提供建议或影响别人或其他团体的信念和行动的能力(Harold Koontz)。在企业这样一个特定的讨论背景下,这样的权利可以是基于他(们)的地位,身份、职务、年龄,掌握特定资源、知识、专长情况等一系列要素获得的,而这样的权利在原有的企业环境下将会有自我加强的倾向,一旦企业面临战略决策,特别是战略变革决策,原有的“实力派”将利用自身所掌握的权利干预,甚至左右企业战略的选择和执行,以巩固其自身地位或进一步获取更多的权利或经济利益。

  Fiss的一项对德国大型企业研究的调查结果显示,甚至在企业已经做出战略决策的条件下(股东利益导向),企业中的高层管理人员也还是有能力使企业的之际战略执行偏离企业的战略目标(Fiss,2004)。Leonard-Barton也在其研究中观察到,即使在企业已经做出决策的情况下,企业中原有的“实力派”也将本能的扭曲战略决策的意图,阻碍企业中的新力量的发展。(Leonard-Barton,1993)

  7 企业品牌多元化扩张战略分析

  7.1三种企业品牌多元化扩张战略

  第一种是“肥水不流外人田”型:比如,一家生产食品的企业,企业发展壮大后,发现食品包装和宣传物料费用很高,于是开办了印刷厂;每年广告投入达到数百万甚至上千万时,干脆就开了自己的广告公司;在企业厂房扩建过程中又发现建材市场利润可观,于是就注册了建材公司;做了建材又发现房地产行情见涨,于是又投资了房地产公司。这种企业在上世纪90年代普遍存在,即使现在在某些地方性大型企业的介绍中也能看到诸如“企业实力雄厚,经营范围广泛,涉及食品加工、机械制造、房地产、生物医药等”的语言。这种多元化战略中主辅业之间经营模式分散、专业化程度低、产业协调性差、资金周转率低。个别企业能够在区域范围内借助产业资源和政府资源优势,成为地方性知名企业;更多的企业是在市场竞争环境中辅业逐渐经营不善关停并转,主业受牵连失去强势竞争力甚至破产倒闭。

  第二种是“品牌利益最大化”型:这种企业的主力产品成功塑造出知名品牌,市场占有率和消费者美誉度迅速提升,企业发展进入良性循环状态,并成为行业内的领军企业。因为消费者对品牌的认可和接纳,企业就开始利用品牌的强势影响力开发更多产品,初入市阶段发现,代理商对新产品的代理热情很高,消费者凭着对品牌的信任也很容易接纳新产品。于是企业家们好象找到了企业规模无限扩展的灵丹妙药,恨不得把自己的品牌贴在自己企业经营范围内的所有产品。“品牌利益最大化”思路本身并没有什么错误,但是品牌战略选择的失误会导致品牌势力消解,比如中国空调行业的领军品牌之一的春兰空调,后来盲目地开发了春兰摩托和春兰汽车,结果春兰空调的专业地位逐渐丧失,春兰摩托和春兰汽车也走入了困境而消失。同样是当年的空调领军品牌的海尔,在多元化战略选择上把自己定位为白色家电品牌就获得了成功。

  第三种是“资本运作”型:采用这种多元化类型的企业家其实已经脱离了企业家的实质,而成为了资本家。企业家在自己的资本积累到足够多时,不愿意再进行第二次实体经济的创业,或者对新型行业的经营管理自认不擅长,但又不想就此退休。因此,投资新兴企业或行业,获得资本增值成为其最好的选择。这种多元化领域的投资成败主要取决于资本持有者自身或其投资团队的投资眼光。

  以上三种多元经营战略中,企业多元战略的选择出发点更多地是基于企业规模扩展和资本增值的角度。但我认为,思路决定出路,境界决定眼界。企业家之所以称为企业家,而不是商人或生意人,关键在于:商人和生意人关注眼前什么能赚钱,企业家关注于未来怎么能赚更多有意义的钱。

  目前,中国从政府和企业层面都有一种共识就是:中国要从制造大国向品牌大国发展。劳动力低成本优势逐渐弱化的情况下,品牌竞争力将是中国未来成为世界经济强国的重要支撑。笔者认为品牌战略不仅是企业发展战略的核心,而且品牌战略就是企业发展战略的直接体现。所以,在探讨企业发展战略时,不可能绕过品牌发展战略。企业家在企业战略方向选择时,其实也是选择了自己的品牌战略方向。

  8 适合中国企业和品牌战略发展的3种典型模式

  8.1专业聚焦式

  专业聚焦式就是企业在某一专业领域或产品品类领域内专业经营的单一化经营战略和品牌战略。当我们提及这个企业或品牌时,我们总能够同某一个专业范畴或产品品类划上等号。例如可口可乐=碳酸饮料,沃尔玛=连锁零售店,戴尔=个人电脑,微软=软件,耐克=时尚体育用品,丰田=汽车,万科=房地产,格力=空调,福耀集团=玻璃。

  这种战略的特点是企业经营专业化程度、渠道纵深程度、消费者心智认知聚焦程度都很高,在行业内具有明显的技术领先和品牌差异化优势,容易形成竞争壁垒,企业如果能保持一贯的品牌核心价值,就能在市场竞争中能够保持别人难以复制的核心竞争力。这种战略模式的关键是企业在经营过程中要始终保持一贯的专业精神,在品牌形象认知上要能够和不同时代的消费者价值观保持一致。

  例如可口可乐,在上世纪80年代之前,可口可乐一直是世界上最成功的碳酸饮料,一直宣称自己就是美国文化的象征,是经典的美国饮料。这种战略观念和品牌形象也一直受到全世界爱好可乐的消费者的推崇。其主要竞争对手之一百事可乐一直在可口可乐的阴影下艰难生存,甚至数次希望可口可乐收购自己,但膨胀的可口可乐宁愿灭了百事可乐却不愿意收购。但在70年代后,受嬉皮士文化影响,美国社会文化从传统保守的家庭文化逐渐转化为伴随性解放思潮的多元流行文化,青年人的反叛和个性化标榜意识日趋强烈。百事可乐顺势推广自己“年青人的可乐”形象,立刻获得年轻人的共鸣,而可口可乐仍固守经典美国文化的代表的形象。在80年代,百事可乐甚至有超越可口可乐的趋势。幸好可口可乐认识到自己的品牌危机,在经历改变口味风波后,紧跟时尚潮流开始打造自己的时尚动感的品牌形象,得到了年青消费者的认可,从而扞卫了自己的可乐领袖地位。

  在我国,因为从小农经济向市场经济过度的过程比较短暂,整个社会对企业经营的观念都带有深深的“家大业大”的小农意识。因此,一旦在某一领域或产品获得成功后,总希望在更多领域涉足,讲究企业规模和涉及众多行业产业,这样才能给人以成功企业家的印象。因此中国的企业更多地强调多元化,而很少有一直秉持专业聚焦式战略的企业。尤其是过去30年间,由于中国经济有一个物质贫乏向物质丰富过度的一个过程,这个过程中包括消费品行业、房地产行业等都有很多赚钱的机会,这种诱惑更让企业家们难以在单一领域寂寞坚守。万科能从一个包罗万象的商业企业转型为专业房地产企业,从中可以看出王石超前的专业聚焦式的战略眼光。包括格力空调能成为世界最大的空调企业、福耀集团成为世界知名的专业玻璃供应商,这都于企业家选择专业聚焦式的经营战略密不可分。

  8.2品牌家族式

  品牌家族式就是企业经营范围不局限于某一领域和行业,各产业和产品之间没有必然的联系,所有产品形成一个品牌家族。

  当我们提及这个企业或品牌时,我们印象中能够意识到这是一个涉猎广泛的大型规模化企业,但我们很难下定义这是一个做什么的企业。也就是说我们无法把这个企业或品牌同某一个领域或产品划上等号。例如通用电气经营飞机发动机、发电设备、金融服务、医疗造影、电视节目和塑料;富士通经营个人电脑、芯片、软件;松下经营家电、数码视听电子、办公产品和航空;三井物产经营涉及采矿、造船、银行、保险、钢铁、玻璃、电气设备、飞机、石油和房地产;日立经营重电到信息系统、家电·AV器械、零部件以至合成材料;光明食品集团经营乳业、大米、猪肉、蔬菜、鲜花、生态森林、休闲食品、商业流通和物流配送、零售渠道、电子商务、房地产业、出租汽车和物流业等;新希望集团有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业集群;中粮集团横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域。

  品牌家族式战略是对这种战略模式的形象化表述,不等于说企业是家族企业。这种战略模式的特点是象一个爱好广泛的小能人,一旦在某个领域获得成功就开始涉猎另一个感兴趣的行业,但前提是企业已经有了比较雄厚的资本积累或有良好的融资渠道。侧重于企业集团式经营,下属企业或产品品牌都相对独立,同企业主品牌的相关性或依赖性较弱。但企业品牌的广泛影响力能够为子品牌提供背书信任感。

  选择品牌家族式战略模式的企业更多地倾向于资本运作层面,能够象通用电气一样在所涉及领域都能够做到行业数一数二的并不多见。中粮集团是近年来在品牌家族式战略模式选择中较为成功和影响广泛的企业,正是这种战略模式的选择帮助中粮晋级为世界500强之一。但这种战略模式有一个最大的缺点是:作为经营性企业,企业家很难在所有涉及领域都有专业研究或经营管理的成熟经验,很难准确地把握所涉及行业的发展趋势和经营模式,会造成非专业领导专业的外行管理。另外,不同行业之间的协同作用较低,企业经营的管理成本难以有效降低,企业的整体利润率较低,会形成赚口碑不赚效益的尴尬局面。

  8.3行业聚集式

  行业聚集式就是企业经营范围专注于某一特定领域或特定行业或特定产业链,在经营范围内即追求专业化也追求多元化。

  这种战略模式的专注性介于专业聚焦式和品牌家族式之间。当我们提及此类企业或品牌时,我们印象中能够把这个企业或品牌同某一领域或行业划上等号,我们能定义这是个做什么事业的企业,但是我们却不能把它同某一产品或服务划上等号。例如宝洁=日化≠洗发水;陶氏化学=化学工业≠油漆;索尼=电子≠电视机;联合利华=消费品≠冰淇淋;雀巢=食品≠奶粉;苹果=时尚电子产品≠电脑;招商银行=银行≠信用卡;中国移动=移动通讯≠手机套餐;蒙牛=乳业≠牛奶。

  行业聚集式战略的最大特点是真正实现了品牌效益最大化,即保持了企业和品牌的专业化特点,同时又能在专业领域内无限扩展多元业务。业务品牌能够借助主品牌的影响力快速切入市场并获得关注,同时主品牌又在业务品牌输出的同时扩大了自己的专业影响力,两者相辅相成,互相促进。宝洁在日化领域的品牌优势能够帮助其产品在进入渠道时增加谈判砝码,降低渠道费用;陶氏化学在B2B业务来往中能通过企业品牌的权威性和信任度快速获得客户对产品的品质认同;对于时尚电脑和手机来说,苹果品牌就是一种身份认同。

  结 论

  在我国,其实很多知名企业或大型消费品企业都采用了这种战略模式,但是如前所述,我国前30年来有很多产业机会,致使很多企业至今在主业上采用了行业聚集战略,但在集团业务中仍带有品牌家族式的印迹。比如海尔电器、云南白药、贵州茅台等,海尔电器已经成为全球知名的白色家电企业品牌、云南白药也是中药企业领导品牌、贵州茅台具有白酒国酒无可替代的地位。但海尔同时在黑色家电、房地产、医药、金融服务领域涉足;云南白药也有房地产和金融投资业务;贵州茅台则涉足了啤酒和葡萄酒领域。只不过这些企业的辅业领域要么竞争优势不明显,要么就是社会认知程度远低于主业。因为房地产业在过去的十多年时间里几乎等于捡钱的行业,只要有地皮就能赚钱,所以很多资金充裕而且具有政府资源的企业涉足房地产那就是有钱不挣白不挣。除此之外,象海尔做黑色家电,茅台做啤酒和葡萄酒,这种专业领域看似相近但品类认知谬之千里的战略选择,笔者认为都属于不务正业的错误选择。这种弱化行业专业特征的品牌多元化的结果只能削弱品牌的专业性,并不能够给企业带来更可观的经济效益。

  以上三种企业和品牌战略模式总结的关注点在于企业和品牌专业化程度、聚焦深度与广度,更适合于成熟企业的发展战略方向探讨。希望能对企业和品牌战略研究的同仁、正在为企业发展战略困惑的企业家给予启发。

  参 考 文 献

  1、 刘庆元教授主编:企业战略管理[M].中央广播电视大学出版社,2001.
  2、郝继伟:民族企业品牌战略与企业运作探讨。企业活力[J].2006年,第10期
  3、李光斗:品牌竞争力[M].第1版。北京:中国人民大学出版社,2004年
  4、孙伯良:企业战略管理[M].第2版。北京:科学出版社,2004年
  5、孙黎着:企业形象策划[M].中国商业出版社,1996.
  6、 李向辉。市场竞争策略。北京:中国纺织出版社,2003.
  7、 张石海,欧阳云。战略决策全书。呼和浩特:远方出版社,2003.
  8、 刘雨露,王清。中国企业跨国经营的战略选择。当代经济,2004,(12)。
  9、 麦迪思。企业生命周期。北京:中国社会科学出版社,1999.
  10、 周晖,彭星闯。企业生命模型初探。中国软科学,2000,(10):110-115.
  11、 高哈特·凯利。企业蜕变。北京:经济管理出版社,1998.

  致 谢

  感谢西安石油大学继续教育学院的领导和各位导师给我提供了这个学习机会,同时为我今后的工作奠定了较为扎实的理论基础。

  感谢长庆油田长庆桥教学站。

  在整个毕业设计过程中,得到了杜小武指导老师的精心指导和帮助,同时也得到了单位领导的指导及同事的帮助,在此表示衷心感谢。

  由于本人知识面窄,文中的观点仅代表本人的一些不成熟的认识,不足之处,还请各位导师、专家批评指正。

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