价值链定价决策机制在中国联通成本控制中的应用

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论文摘要

  一、引言

  1989 年,John Shank & V.Govindaraia(约翰史耐可和噶文达瑞嘉)最早提出了价值链定价决策理论.该理论一经提出,立即成为企业的一种分析工具,使企业管理者得以发现过去未被重视的外部价值链可控成本,从而扩大成本控制范围,提高成本控制效率,制定更为科学的定价决策机制.通信企业产品具有无形性、同时性、不可储存性、复杂性等特点,应在价值链定价决策理论指导下,研究各环节的成本控制,使其产品定价更加科学合理.

  二、通信企业价值链构成及其定价决策优势

  (一)通信企业价值链构成

  伴随 3G 时代的来临和通信增值业务的迅猛发展,通信企业内部价值链结构越来越复杂.如在通信产品研发、网络构建、设备采购等活动中,其他参与企业越来越多,如设备提供商华为、思科,内容提供商网易、搜狐,系统集成及软件开发商亚信、中兴,应用服务提供商百度等等, 使通信企业内部价值链日益向纵深方向拓展.众多参与者之间既竞争又合作,一起构成了复杂的通信产业价值链.由此可见,通信企业的竞争力取决于通信企业本身创造的价值和其他战略合作伙伴创造的价值之和,即内外价值链都有可能产生价值,相对的也会产生成本.因此,不仅是其产品定价要基于整条价值链来考虑,其成本控制也要基于整条价值链来考虑.

  (二)通信企业价值链定价决策优势

  传统通讯企业以成本加成定价方法为基础的定价策略没有考虑设备折旧与网络建设的地区差异成本、维护和拓展客户关系成本及上下游企业合作共赢等因素, 以此为基础制定的通信产品价格会导致成本信息失真,必须重新设计产品价格定价决策机制,充分考虑通信企业本身的特征,加强价值链成本控制. (1)本源性优势. 传统通信企业产品成本大多表现为折旧摊销费用及销售费用,并将这些费用统称为期间费用,直接从当年利润中扣减,十分不利于企业的业绩考核,导致企业产品成本居高不下. 基于价值链定价决策机制的通信企业成本控制具有一定的本源性, 总是根据成本费用产生的动因来归集成本, 从根本上控制企业产品成本. (2)广泛性优势. 基于价值链定价决策机制进行的成本控制几乎考虑到了企业运行的全部环节和参与者, 具有一定的广泛性. 由于通信企业产品具有高科技、易更新换代等特征,使得其价值链不断延伸扩展.

  再加上设备供应商和终端制造商, 同行之间还有网间费用,因此厂商与通信企业的关系愈加错综复杂. (3)相对性优势. 随着通信企业的发展, 其业务面越来越宽,许多企业往往共享一个网络,造成企业拥有更多的共享成本和共同成本. 以价值链定价决策机制进行分配会有多个分配基础, 而不是统一按照所耗时间或所耗设备数量进行分配, 分配基础的多样化使得以价值链为基础的通信企业成本控制更有效、 产品定价更合理. 传统的企业成本控制方法基本是对成本的绝对额进行控制, 使用价值链定价决策机制可以对成本进行相对控制,从而提高企业成本收益率,实现企业获得更多收益的目的.

  三、价值链定价决策机制在中国联通成本控制中的应用

  (一)中国联通成本控制现状

  目前,中国联通正处于一个竞争激烈的市场之中.在与中国移动的竞争中,中国联通并未取得明显优势,市场总份额的占有率仍大幅落后于中国移动. 通过分析发现,中国联通属于收入高、成本高但利润反而低的企业, 其产品定价不科学导致企业在竞争中出现诸多失误,成本控制无序.

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  表 1 为 2012 年三家通信企业的运营业绩比较.可以看出, 中国联通的营运收入与中国电信的营运收入不相上下,中国移动的营业收入及市场份额最高.与中国电信相比,中国联通的净利润少了 70 多亿元,市场份额差距为 6.43%,说明中国联通的成本控制较差、产品定价不准,侵蚀了大量企业利润,浪费了大量资源.

  1.2012 年中国联通的成本构成分析. 统计发现,联通的折旧及摊销费用占比高达 30%,原因在于,除了企业正常投资所带来的固定资产折旧大量增加外, 其在网络建设决策中缺乏慎重考虑和充分市场调查, 造成大量资源浪费. 这些投资失误所造成的损失应该是与决策无关的成本,但为了符合会计配比原则,与决策无关的成本也成为中国联通产品成本的一部分. 如 2008年,中国联通由于终端销售困难、供应商生产不多等原因将 CDMA 网络分拆给中国电信,后又与中国网通合并开始营运 WCDMA-3G 业务, 这两项投资决策给中国联通带来巨大影响:一方面,将 CDMA 分拆出去不仅给自己增加了竞争对手, 且前期大量投入都反映在成本费用账面上,导致企业利润率低下. 另一方面,由于与网通合作的 WCDMA-3G 业务客户市场拓展缓慢,最终这一市场大部分被中国移动占领,形成中国联通种树中国移动结果,联通亏损巨大.从价值链定价视角看,这些都属于沉入成本,属于与决策无关的成本.

  2.中国联通与上下游厂商的合作关系分析. 中国联通没有很好地把握与供应商和客户的关系, 始终将其看成是利润"嘬食者". 以 Iphone4 的代理销售为例,理论上 Iphone4 业务是让中国联通获得较好垄断市场地位的最佳机遇,因为随着市场的发展,这种高端智能终端手机将受到消费者青睐. 但由于中国联通没能很好处理与供应商和客户的关系, 而中国移动运用更为灵活的市场策略, 击破了中国联通独占 Iphone4 的垄断局面.中国联通为了维持其垄断地位,不得已采取了高额话费补贴政策,即充话费免费送 Iphone4(连续 24个月每月使用 286 元套餐即可免费获得价值 5880 元的 Iphone4),这样的政策无疑增加了企业销售成本,企业在该通信产品上的补贴率高达 86%. 事实上,I-phone4 在市场上的确很畅销,但中国联通在其中获得的收益非常少. 中国联通 2012 年中期业绩报告显示,其 3G 终端销售共亏损 30.57 亿元,3G 用户虽然占据了大量网络资源, 但并没有为中国联通带来相应的流量收入.

  (二)基于价值链定价决策机制的中国联通成本控制策略

  基于价值链定价决策机制可以有效实现企业成本控制.中国联通应在发展增值性高的业务、提高成本效率、加强与上下游厂商互惠合作和重新整合、借鉴同行经验、实现战略联盟等方面下功夫,制定更有效的成本控制策略.

  1.发展增值性高的业务,提高成本控制效率 . 首先,降低企业折旧费用,提高成本控制水平. 目前,3G业务发展态势良好, 投资在 3G 业务上的成本都可以成为增值成本, 中国联通应把更多投资用于 3G 网络设计和维护, 用于维系和发展顾客的成本要向重点业务倾斜.根据中国联通固定电话顾客连续减少的现实,企业应严格控制固定电话、宽带佣金成本,把更多资金投入到蓬勃发展的 3G 网络业务中, 在三大通信企业3G 市场竞争中获得优势.除了 3G 网络,企业要积极响应政府在"十二五"规划中提出的光纤政策,从而获得政府支持,以低成本吸引更多顾客. 其次,通过梳理定价决策机制中的各个环节, 中国联通要打破企业资源配置各自为政、专业混用、资金支付链条较长的现状,实现全面的成本结构优化,成功压缩非增值业务支出,促进企业低成本高收益运行目标实现.

  2.加强与上下游厂商互惠合作和重新整合. 中国联通与上游厂商可以通过紧密合作来控制成本, 与下游厂商可以考虑向后并购终端厂商来扩展企业纵向价值链. 一般情况下,为了顺利开展通信业务,企业必须寻找与之相对应的终端产品. Iphone4 案例中,表面上中国联通实现了收入增长的目标,实际上净收益极低.中国联通应通过对下游终端厂商的整合, 使公司成为国内第一家实行终端定制的通信企业. 基于纵向定价决策机制, 中国联通应该充分利用关联公司制造出更加符合企业业务需求且成本较低的智能终端, 减少终端供应商定制成本, 使企业走出始终找不到增加收益方法的陷阱.除此之外,通过清楚了解消费者需求来制造智能终端产品,使产品成为企业品牌,促使企业在终端出售环节获得更高收益.

  3.借鉴同行经验,实现战略联盟. 中国联通在竞争中所采取的策略,如着重宣传 Iphone4 等策略,虽然是在有重点地宣传企业优势产品, 但其高比例的补贴率也因此变相成为一种降价竞争战略, 从根本上看还是属于一种损害自身部分利益来获取顾客的策略. 实施这种策略,中国联通就算获得大量销售收入,企业利润却不会相应增长.基于横向价值链定价决策机制分析,中国联通应借鉴他人成功经验, 更积极地与竞争者形成战略联盟. 一是借鉴同行成功经验. 在国内,同行主要指中国移动, 因为其在三家通信企业市场占有率中的比率最高, 为多种不同顾客群提供多样化通信产品是中国移动获取大量顾客的根本原因, 其横向价值链拓展战略值得中国联通学习.在国外,同行可以是韩国的 SKT、日本的 NTT DoCoMo 等,主要学习其如何维持自己的固定高端顾客群等先进经验. 二是积极与竞争对手形成战略联盟.在特殊发展阶段,企业可以在充分考虑自身发展状况的前提下,与竞争对手实现合作.通过合作降低因竞争而产生的销售费用、 广告宣传费用和网间支付费用. 学习国外一些大型通信企业如德国获得 3G 牌照的 ViagInierkon(威戈尼尔控)公司经验,该公司是由英国电信、德国 Viag(威戈)和挪威 Telener(特立尼)三家公司组成的战略联盟. 结成战略联盟的电信公司大都以资本为纽带,采取交叉持股方式,形成相互依存的利益共同体,实现共赢.如英国电信就可以在德国开展 3G 业务, 而不用在网络重复建设方面花费大量资金, 实现公司业务范围扩展而成本却没有显着增长的目的.

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